Том Петерс: Вернуться к основам

Сначала пару слов о Томе Петерсе.

В 2004 г. в книге «100 самых влиятельных фигур в современном бизнесе» издательства Bloomsbury Press была представлена оценка исторического вклада
мыслителей-новаторов и практиков менеджмента, в число которых вошли Макиавелли и Дж.П. Морган, Том и Джек Уэлч. Есть там статья и про Тома Питерса.
Том, в число заслуг которого входит создание практически в одиночку когорты «гуру менеджмента» – отрасли с оборотом в миллиарды долларов, пишет статьи, проводит семинары (порядка 60 в год, из которых половина за пределами США). По его оценкам, с 1978 г., когда была выпущена «В поисках совершенства», он прочитал 2 500 лекций, налетал восемь с лишним миллионов километров, выступил примерно перед тремя миллионами людей, побывал в 47 штатах и 63 странах. Он автор свыше десяти признанных международных бестселлеров. С 2004 г. Том ведет свой блог, который также успел заслужить высшую оценку у его читателей. В McKinsey & Co, Том проработал с 1974 по 1981 г. В 1979 г. он стал одним из компаньонов компании (партнерское совладение) и директором по управлению эффективностью (тема, которую обсуждали на семинаре).

Причиной теперешнего кризиса является потеря связи с фундаментом/основой (basis). На финансовом рынке стали использоваться такие инструменты, которые отодвигают того, кто принимает решения, от непосредственного потребителя за целой системой так называемых диривативов. Оценка риска проводилась формально математически, а принимающий решение в глаза не видел того, кому давал деньги. И даже, если было очевидно, что заемщик не вернет кредит, а формулы показывали, что кредит можно дать, его давали. Уффф..

Как выйти из кризиса?
Так же как из любых других кризисов которых было не мало - вернуться к основам. Руководители и топ-менеджмент должны вновь почувствовать покупателей, увидеть их в глаза.
Я вспоминаю своего деда, который всю жизнь работал в собственном магазине и имел большую клиентуру, которую всю знал по именам и привычкам (прим: это сейчас называют CRM). В любые кризисы он чувствовал как действовать - кому можно отпустить в долг, а кому не стоит. На его похоронах собралось несколько тысяч человек.
В 1982 году я написал книгу "В поисках соврешенства" (прим: входит в ТОП-10 бизнес-бестселлеров), в которой объяснил как выживать и даже преуспевать эпоху кризисов. Изучайте потребителя, слушайте потребителя, развивайте с ним отношения. Не надейтесь на все эти формальные (прим: в оригинале sophisticated) практики MBA, вспомните урок дедушки.

На одной из моих лекций мне привели такой пример. Руководитель после воскресной службы везет семью домой и всегда выбирает маршрут так, чтобы проехать мимо своего завода. Не потому, что надо зайти, что-то выяснить, а просто ему надо его видеть.

Джеф Стейбл: Скидки могут быть опасными

В периоды спада спроса у руководителя бизнеса часто возникает желание использовать ценовые методы стимуляции спроса, ведь известно, что при финансовых кризисах спрос смещается в область более дешевого предложения.

Из 5 существующих методов стимуляции продаж можно рекомендовать обратить внимание на расширение номенклатурной линейки, например, выпуск легкой/упрощенной/базовой версии версии продукции.

Поскольку подобные вопросы продолжают поступать, подумал, что полезно, наверное чуть подробнее остановится на этом вопросе, тем более, что Джеф Стайбел только что опубликовал рассуждения на эту тему, которые во многом совпадают с нашим отношением.

Джеф Стайбел – предприниматель, владелец нескольких бизнесов. Учился в MIT (Массачусетский технологический институт) и Университет Брауна

Одна из первых мыслей, которые приходят руководителям компании во время
экономического спада состоит в понижении цен на продукцию (товары или услуги. Мотивируется это тем, что в периоды спада потребители склонны к экономии. Давайте разберемся насколько действенна такая стратегия? Всегда ли потребители хотят выбрать продукцию с самой низкой ценой? Всегда ли снижение цен или скидки действительно помогают стимулировать продажи?Хотя в некоторых случаях снижение цен и скидки, действительно, могут быть необходимы, такая стратегия часто бывает рискованной. Наибольший риск связан с долговременным потребительским восприятием (перцепцией) продукции и уменьшением рыночной доли (которая как известно зависит от стоимостной, а не натуральной, штучной составляющей продаж). Скидки могут превратить в восприятии потребителя Ролекс в Таймекс (марка дешевых часов), а Мерседес в Ладу. Только посмотрите во что превратилась AOL (Америка Он Лайн) после того, как они удешевили стоимость сервиса: они опустили цены сервиса в ряде случаев до нуля, а в потеряли имидж уважаемого, значимого бренда и рыночную долю.Скидки могут быть опасны и для дискаунтеров (low-cost providers), которые не фокусируют внимание потребителя на значении бренда. Потребители, чувствительные к цене имеют долговременную память и будет очень непросто возвратить прежние цены, не отпугнув потребителей такого рода, после выхода экономики из кризиса.В некоторых случаях имеет смысл вообще пойти против течения. Фактически описано много кейсов, когда компании в период спада несколько повышали цены. Например, такой подход использовали: Abercrombie и Fitch, Web.com, Hershey, Blue Nile, and Vodafone. Небольшое повышение цены в период экономического спада при правильном подходе может привести к небольшому краткосрочному повышению дохода, а в долгосрочной перспективе – к повышению стоимости бренда в глазах потребителя.

Например, совсем недавно Abercrombie and Fitch объявили о повышении цен и их выручка выросла на 5% .Хочу, чтобы вы поняли меня правильно: нет никаких сомнений в том, что скидки и понижение цен в кризисы – это обычная, распространенная практика стимулирования сбыта. Она работает и дает результаты. Однако, если ее начать использовать в "худые годы" и отивировать использование скидок наступившим кризисом, это может стать причиной неблагоприятного восприятия бренда потребителем, нежелательной связи бренда и кризиса.

Почему так происходит?
Потребитель меняет на вашу продукцию (товары или услуги) свои деньги, заработанные "кровью и потом". Не важно, что он покупает хот дог, портфель или недвижимость – он желает получить в обмен на свои кровные ценность, которая не девальвируется. Если продукция легко дисконтируется, просто раздаются немотивированные скидки, у потребителя складывается впечатление, что он меняет свои деньги на нечто, имеющее очень зыбкую стоимость.Только что Starbucks сообщил, что из-за того, что он в первый раз за всю историю получил убыток по результатам периода , начинает вводить в меню дешевую номенклатуру (lower-priced options) – однодолларовую чашку кофе с бесплатными добавками.

(Для тех, кто не имеет опыта посещения Starbucks – средняя цена маленькой чашки кофе (350 г.) в Москве- $4.)
Конечно, такая стратегия может подтолкнуть продажи в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной, конечно, будет действовать на бренд Starbucks разрушительно. Ген. Директор Starbucks Говард Шульц не зря говорил, что "Наша рыночная ниша – качество и сервис, а вовсе не цена".

Дальше Джефф рассуждает о проблемах с дисконтированием в американском авто бизнесе, а я приведу ссылку.

А я сошлюсь на аналогичную историю с отечественным авто дилером "Инком авто":В "Северсталь-авто" подтвердили, что прекращают поставку всего модельного ряда корейской SsangYong и итальянской Fiat в "Инком-авто". Представитель поставщика объяснил это тем, что дилер нарушил ряд договоренностей, в частности без согласования начал распродажу автомобилей этих брендов.

Резюме: Если вы рассматриваете возможности скидок для стимулирования продаж в период сегодняшнего спада спроса, учитывайте не только кратковременный эффект, но и долговременные последствия для вашего имиджа.